“互联网基因”重塑中国经济组织转型

网络时代,引发产业革命的是互联网技术,互联网应用已经渗透至社会生活的方方面面。从现在已经取得成果看,互联网是有史以来最伟大的发明,聚合了人、人际关系、数据、信息、知识,形成了和实体空间平行的网络空间,各种组织、机构的运营方式都要变革——都必须采取“双空间”模式。

以产业为例,在十年左右时间里,PC、手机、音乐、出版、影视、物流、零售、金融、电信等行业等都发生了剧烈变革。有的企业“双空间”经营战略顺利,实现了华丽转身;有的企业“画虎不成却成猫”,被新兴的互联网公司冲击得七零八落,溃不成军。传统企业失败的原因在哪里?专家们往往会提到一个关键词“互联网基因”。

以电信行业为例,微信正在边缘化电信运营商,虽然运营商奋起应战,开发了很多互联网产品,但却战绩惨淡。从财力、员工的能力、国家政策支持的层面看,传统的电信公司都有优势,但是缺乏互联网基因,从而导致竞争处于劣势。

一、从硅谷基因到互联网基因

世界上一些著名500强公司,也正在迎接互联网的挑战。他们都在采取一个统一措施,在硅谷或附近区域开设分支机构,目的就是在当前的企业文化中注入来自硅谷的独一无二的基因,基本上是互联网基因的变种。这批企业中有Target这样的连锁零售商,也有通用电器和福特汽车这样的工业巨头。毕竟传统机构在如今瞬息万变的经济环境中,需要来自硅谷的冒险精神、开放态度、创新意识以及一念之间定成败的超级竞争概念。

1. 失败者们的教训

AOL、摩托罗拉和朗讯科技是这个时代的失败者。朗讯最终于2006年和其法国对手阿尔卡特合并成为了现在的Alcatel-Lucent SA,虽然新公司运营得不错,回首其前身Lucent的硅谷故事时,都令人惋惜异常。已被Google收购的摩托罗拉移动则表示,其最近成立的先进科技及产品部门是它10年硅谷旅途中的关键一步。AOL公司最近对开放网络和科技标准的欢迎态度,让人看到了积极的希望。这三家公司虽然开展了“西进运动”,但过于封闭的专利标准和陈旧的想法阻碍它们“开放文化”——互联网文化的基石。

Barnes & Noble是一个投入硅谷怀抱没有吸收硅谷精神的典型。当Barnes & Noble在2009来到硅谷并开发了电子阅读器Nook时,这家公司极不情愿开放Nook的app以及丰富的图书资源,他们把整个Nook生态封闭起来而不是试图让他们兼容别的平台。这么一来,资源提供者们的客户就只有Nook用户这一微不足道的群体。B&N对开放系统的认识也暴露无遗。作为结果,当时的CEO William Lynch因为设备销量不足而下台,Nook在后来也终于向其它平台开放。

2. 成功者们的经验

沃尔玛于2011年收购了初创公司Kosmix——其电子零售部门研发主力@WalmartLabs的前身。自此之后的一系列收购使得这个传统零售巨头迅速掌握了在数据、移动技术、搜索和社交科技方面的开发和使用方法。这些东西促成了Walmart.com的新搜索引擎,这个引擎为沃尔玛带来额外20%的实际购买量。

福特把它的硅谷办公室视为一个和整个组织有机结合的成分。资深技术管理人员K. Venkatesh Prasad大部分时间都在福特密歇根总部和硅谷办公室之间穿梭,他说:“硅谷办公室是福特全球研发部门的一个有机组成部分。我们是一个团队,一起工作。我们有一系列共同合作的研发项目。”这些项目中包括利用3D打印,内嵌式电子设备和软件技术的6周快速建模和一些跨地区的合作计划。

这些企业带着开放和融合精神投入硅谷怀抱,获得迅速的正面回报,像由电子商务带来的销售增长、进入新兴市场和更短的产品开发周期等。

3. 硅谷基因的直接嫁接

除了设立研发机构之外,这些硅谷移民还通过和大型公司建立伙伴关系来获得利益。宝马和苹果的合作就是个很好的例子。15年前,宝马第一次来到旧金山,和苹果首次将iPod集成到了宝马车中。帮助宝马制造了i3电动车型的Darren Liccardo表示,如果没有亲自来到硅谷,这种合作根本不会实现。“我们在整个组织内普及并推广新的想法”,Liccardo如是说。加州的研发人员通常要在慕尼黑工作上2到3年,而德国的高管们也会定期访问宝马的硅谷部门。

传统公司和硅谷之间的合作是双赢的互惠关系。前者得到了技术,后者得到发展需要的资金。2013年4月,通用电气以1.05亿美元购得了初创公司Pivotal 10%的股份。通用将会用Pivotal的技术帮助其软件部门开发更符合其未来远景的应用程序。GE全球软件中心的副主管Bill Ruh的评价还是那句老话:“如果你没有亲自来到硅谷,这一切是不会实现的。”

正如内裤外穿不能使你获得超人的能力那样,在硅谷开个分公司之类也不代表着你就真正地融入到这个文化体中了。既有宝马和苹果早期在车载娱乐系统上的甜蜜合作,也有Barnes & Noble这样的落寞者。聪明的合作者往往懂得谨慎且批判地从硅谷的独特文化中汲取养分并巧妙地使其和本身文化融合;在与伙伴的合作过程中,他们也是步步为营地各取所需。

二、互联网基因的三个维度

互联网是一种工具,但运营互联网却是一种思维方式。会用互联网、能评互联网与真做互联网,三者之间存在巨大差别。这不是经验的差别,而是思维方式的差别,甚至是思维惯性的问题。这种差别就是互联网基因,它有下面三个维度。

1. 平等文化

真正的互联网人是蔑视权威的,无论财富权力多高,是平视看待周围一切的,不会仰视也不会俯视,这是骨子里的基因。不是因为高傲,而是因为大家更相信平等与公平带来的自尊和自信能带来更大的创新创造力!高智商的工程师普遍具有理想主义情怀,每天面对着电脑写程序,必须严谨细致。同时又耳濡目染乔布斯、扎克伯格、施密特的创业故事和不羁的创新精神,往往心思活跃,天马行空。

在一家互联网公司中,首先,上下级的观念必须淡化,同时工作关系要越简单越好,这样能给予创新产品以基本的土壤。在工作沟通时不会认为感觉到职级的差异,便于激发基层员工的创新精神。其次,企业内部必须有鼓励产品创新的氛围。在激励体制和组织架构上,必须以产品为中心,以市场成败来论英雄。

这种企业文化是和中国传统的国有文化是背离的,如果一家具有国资背景的公司要下水做互联网,那么就先反思自身是否具备了淡化的行政色彩、允许适度自由和鼓励创新、以产品成败为核心的企业文化。

2. 产品为王

互联网行业产品为王,用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求,谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后,可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能,逐步搭建平台,创造直接伸往用户终端的渠道。

首先,互联网文化是一种解决社会底层群众最迫切需求的文化,产品创新的同时,用户体验要非常好。例如,360公司的安全卫士从困扰小白用户的杀毒功能开始做起,慢慢延伸至桌面管理、系统维护、软件下载等领域,逐步搭建了一个桌面平台,牢牢抓住了用户的终端入口。其次,产品的基础功能必须免费。这已经成为互联网行业的基本共识。只有当产品取得了绝对的市场占有率,并且因此搭建了一体式平台之后,才能开始考虑盈利问题。谁考虑对基础用户收费,谁家产品就会失去最庞大的用户群体。

由于互联网行业不存在准入门槛,用户也是极其挑剔,在同类产品中的迁移成本很低,因此在面临竞争时,必须时刻注意用户的使用体验反馈,快速迭代版本,敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的绝对认可之前,不能冒险开发下一个功能。那种抱着推出产品第一个版本就涵盖了大而全的功能的想法,已经证明了是一种失败的策略。如果有一天产品停止了更新,新版本不再具备新功能,那么用户流失就开始变成现实。在快速的版本迭代中新开发出来一个接一个的新功能,不断地加强用户的体验,才能牢牢抓住用户的心。

如果一家公司在产品的开发过程中,对用户的需求不敏感,停止了反映用户的诉求的版本迭代,那么它会面临强烈的挑战。如果公司内部开发流程或者沟通成本很高,产品的前景同样不容乐观。恰好有一种开发模式都符合这两个缺点,那就是产品开发外包。我们在后续会聊到具体的案例。

3. 模式创新

互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术,企业们可以以最小的代价,接触到更多的消费者。通过模式创新,互联网公司悄悄地腐蚀着传统产业巨头的地盘,当这些巨头觉醒时,生死已定。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个行业转移到另一个行业,公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。

互联网公司常常使用“饵与钩(Bait and Hook)”模式,也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。其中有三个诀窍:

(1)用付费产品来补贴免费产品。招徕顾客的廉价品是做生意的幌子,例如通过价格不菲的爆米花来补贴不赚钱的电影,或是通过餐厅里昂贵的红酒来补贴便宜的饭菜。免费还会以更多的形式出现,某种商品不仅仅是打折出售,而且是完全免费赠送。“内有免费礼物”或是更常见的免费样品就属于这种推销手段。这种免费的商业模式很久之前就存在了,我们很熟悉,而且它的表现形式也很直接,因此我们就不赘述了。

(2)用日后付费来补贴当前免费。赠送手机但必须使用移动通讯商两年以上的服务就是一个经典的长期交叉补贴案例。这种营销手段把手机服务从追求某个时间节点的收入延伸到更长的时间段。如果你使用了这种服务,那么就是未来的你在给现在的你提供交叉补贴。使用这种服务的人不会去多想每年要付的手机费,而是会因为今天刚拿到的免费手机而沾沾自喜。

(3)付费人群来给不付费人群提供补贴。类似的例子有俱乐部男士买门票而女士免票,“孩子免费入场”,富人多付税、穷人少付税(有时候不付税)的累进税制。把市场根据人们愿意付费的诚意和能力划分为不同的人群,是一种传统的定价理论。在这种情形下,免费以非常极端的形式出现,商家希望免费得到产品或服务相关的消费群体能够掏腰包。商家寄希望于不用掏钱的消费者能够吸引到掏钱的消费者(俱乐部女性的例子),或是可以带来会掏钱的消费者(小孩的例子),而且不用掏钱的消费者中日后有一部分人也会慷慨解囊。当你在美国赌城拉斯维加斯徜徉并欣赏建筑物奢华的装饰时,你确实不用掏钱,但是这些大楼的老板们希望你能够停下来去赌场赌一把,或是去商场血拼购物(如果你既去赌钱又去购物,他们会笑不拢嘴的)。

三、组织转型的六个策略

我国面临着很多迫切的互联网转型任务,其中既有掌握千亿市场份额的国有企业,也有各种教育、医疗、军事等组织,都需要“双空间”运行。如何以互联网的思维方式来应对互联网运营方式的冲击,如何用互联网基因来变革传统方式,如何有效调合两种运行方式,下面6个策略,值得参考:

1. 两个团队平行运作

在一些重要的传统组织中,要进行互联网的变革,一定要两条线。传统运营模式与互联网基因会产生冲突,不能把两种思路两条线放在一个团队里去干。

2. 衍生新的商业模式

对客户数据的分析和挖掘变得很重要,成为提供优质服务和衍生新商业模式的基础。通过对客户数据的分析和挖掘,完成新的布局。携程网是个典型,2002年时,发现商旅客户不去五星级酒店而选择价位适中的酒店时,就合资成立了如家。近几年发现,自助游客户越来越多的倾向于寻找特色客栈度假时,则投资了中国古镇网等一系列新业务。

3. 一线进行决策

由于客户行为成为研究重点,用户体验是关键,所以一线人员具有最多的发言权。通过现有客户资源的深度挖掘,以提升重复购买率。通过大数据分析模型,了解客户的爱好,可以提高推荐成功率高,线上的所有设计都是为了拿到客户的行为数据,以最终达成线下更高的准确率。总之,现在是谁有数据谁有发言权。

4. 恰当时机的融合

什么时候整合线上和线下两个团队,必须在线下与后台系统做深度结合以后。完成线上线下的明确定位,让线上线下的业务形成的服务闭环,才能真正实现业务的全面转型。

5. 发展合作伙伴

定位自己的核心能力,开放平台,引入合作伙伴来完善服务,建立整合资源和产品包的营销能力。中国企业现在大多面临着由以前的提供产品到提供服务的转型过程,尤其是处于行业领先地位的千亿级企业,服务转型对于企业来说,就是由资源独占到资源共享的过程,然后基于这种数据或资源的架构进行自由选择和组合,提供按需服务。

6. 如何使用人才

如果是原来的机构内部产生互联网业务,其基本的人才架构应该是从既有的体系里衍生出来的,即便聘请互联网高人,那么高人能否打破企业既有的思维定式,在既有的资源之下重建人才结构,在总体生存压力下,能否让新兴的互联网业务毫无历史掣肘地、稳稳当当地按照互联网规律布局,这是传统机构内部需要突破的重点和难点。

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